« Ils ont érigé la confiance comme le principe fondamental de l’entreprise, confiance dans la volonté de tous de faire un bon travail »
Isaac Getz

  • Sur quels leviers agir pour améliorer la qualité de vie au travail  ?
  • Comment prévenir les risques psycho sociaux ?
  • Votre organisation du travail est-elle toujours adaptée ?
  • Des tensions dans votre équipe, comment réagir ?
  • Des compétences pluridisciplinaires en Management des Ressources Humaines et en Droit Social
  • Une double expérience opérationnelle en entreprise et en cabinet conseil
  • Des méthodes agiles pour plus d’efficacité
  • Des certifications et qualifications au service de la qualité

Nos actions

  • Démarche participative d’amélioration des conditions de travail (QVT), de diagnostics  RPS (risques psychosociaux), réalisation de baromètres sociaux :
    • de la réalisation du diagnostic …. à l’élaboration et la mise en œuvre des actions d’amélioration

 

  • Accompagnement dans la préparation et la mise en œuvre de vos projets RH : audit d’organisation du travail, plans d’actions, co-construction d’outils RH, GPEC

 

  • Projets d’organisation ou de réorganisation du travail : de l’analyse de l’organisation du travail… à la mise en oeuvre (Restructuration, accompagnement à la construction des plannings des équipes, etc)

 

 

  • Projets d’établissement et de service

 

  • Animation de séminaires et d’ateliers

 Nos points forts

  •  Une approche de vos enjeux simple, efficace et humaine
  • Une expérience opérationnelle de démarches participatives
  • Une expertise de plus de 20 ans en management et en gestion des ressources humaines

La conception et l’animation de séminaires et d’ateliers ou groupes de travail collaboratifs et innovants permettant de développer une approche collective au stade de la formulation, de l’analyse ou de la résolution d’un problème

  • Une capacité à répondre au plus près aux besoins de nos clients

Forte capacité d’adaptation

Expérience opérationnelle en RH et au sein de Comité de Direction

Pragmatisme et sens des réalités

Un enregistrement comme Intervenant en Prévention des Risques Professionnels par la DIRECCTE

 

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Nos articles

Article publié le 12/04/2017 par Christine Godet

Comment construire un environnement professionnel reconnaissant ?

Dans notre précédent article : «Reconnaissance au travail : une demande futile ou un besoin réel? », nous avions abordé la notion de reconnaissance au travail et son impact sur la qualité de vie au travail, la prévention des risques psycho sociaux et la performance de l’entreprise.

Mais concrètement est-ce si facile d’intégrer la reconnaissance au travail dans ses pratiques ?

Quelques points essentiels qui permettent le développement de la reconnaissance au travail :

1.     Une impulsion qui part du sommet de l’entreprise.

Condition sine qua non pour que l’ensemble du système managérial puisse enclencher un processus favorisant la reconnaissance.

2.     Connaitre et reconnaître les collaborateurs

Accorder de la valeur à ce qu’ils font et à ce qu’ils disent en allant au-delà de la simple présence sur le terrain

Ne pas se limiter à prescrire le travail mais prendre le temps de l’échange pour comprendre le travail réellement effectué sur le terrain.

Pourquoi ?

Pour ne plus entendre ce type de réflexion « Notre responsable pense qu’il nous connait bien car il nous dit bonjour tous les matins et qu’il organise 3 réunions par an ».

Reconnaître c’est aller plus loin, c’est questionner les collaborateurs : comment vous y prenez-vous pour réaliser cette tâche ? Pourquoi faite vous ainsi ? Qu’est ce qui pourrait faciliter votre travail ? Qu’est-ce qui vous prend le plus de temps ? Etc.

3.     Faire confiance

Faire confiance, c’est donner sa confiance pour obtenir en retour la confiance de l’autre.

Sans la confiance, le constat est souvent le même, le collaborateur ne pouvant exécuter la tâche prescrite va devoir contourner certaines règles et se mettre en situation inconfortable pour réaliser effectuer le travail dans le contexte réel.

Traduire cette confiance à priori par des actes : confier des missions ou tâches spécifiques aux collaborateurs, solliciter leur avis et leur permettre de faire des propositions, leur permettre de prendre des initiatives, etc. La confiance favorise l’action, libère les capacités d’innovation et permet le développement des compétences.

4.     Savoir reconnaître l’effort et l’investissement au travail

Il est essentiel que le manager reconnaisse le travail fourni quel que soit le résultat atteint.

Le collaborateur est-il responsable lorsque l’appel d’offre sur lequel il a travaillé d’arrache-pied n’est pas retenu ? La cadre de santé est-elle responsable du retard pris dans les soins alors qu’elle passe un temps précieux à chercher des remplaçants pour faire fonctionner son service ?

Ces efforts consentis par les collaborateurs sont à prendre ne compte même s’ils sont peu ou pas visibles.

5.     Donner du sens au travail

Les collaborateurs ont besoin de comprendre en quoi leur travail est utile.

Charles Péguy l’illustre parfaitement au travers de sa célèbre allégorie du casseur de cailloux : Alors qu’il se rend à Chartres, il rencontre un homme harassé et triste qui casse des cailloux. Il lui demande ce qu’il fait et l’homme lui répond : « Vous voyez bien, je casse des cailloux. Je n’ai trouvé que ce travail sans intérêt et épuisant». Un peu plus loin il rencontre un autre casseur de caillou moins fatigué et plus serein à qui il pose la même question. L’homme lui répond « Je gagne ma vie pour nourrir ma famille en faisant un travail fatiguant mais qui a l’avantage d’être en plein air ». Il rencontre enfin un troisième homme radieux, souriant et plein d’énergie et lui pose également la question. L’homme lui fait cette réponse : « Mais Monsieur, je bâtis une cathédrale ».

Permettre aux collaborateurs de faire le lien entre le travail qui leur est demandé et les objectifs et la stratégie de l’entreprise, c’est les considérer comme des acteurs à part entière, c’est reconnaître leur valeur et donner du sens à ce qu’ils font.

En conclusion

A l’heure où performance et qualité de vie au travail sont plus que jamais nécessaires pour faire face aux changements et aux évolutions constantes, inscrire la reconnaissance dans sa culture d’entreprise contribue fortement à la pérennité de l’entreprise, à son attractivité, à la satisfaction de ses clients et plus largement à son développement.

 

Article publié le 20/03/2017 par Christine Godet

Reconnaissance au travail : une demande futile ou un besoin réel?

Nous avons tous entendu des réflexions telles que « Jamais un bonjour, jamais un merci, c’est comme si j’étais transparent… », « Quand ça ne va pas, ils savent bien nous le dire, mais quand c’est bien, pas un mot ! ». Elles émanent de salariés en manque de reconnaissance et certains pourraient être tentés de répondre : « Ils sont payés pour bien faire leur travail, qu’est-ce qu’ils attendent de plus ? ».

Sont-ils si nombreux, ces salariés qui attendent d’être reconnus au sein de leur entreprise ? Pourquoi ont-ils besoin d’entendre un simple « Bonjour » de leur supérieur le matin ou de recevoir un retour positif sur le travail accompli ? Ne sont-ils pas capables d’apprécier par eux-mêmes la qualité de leur travail ? Pourquoi est-il si important d’être reconnu au sein d’un collectif de travail ?

Quel est ce concept de reconnaissance au travail ?

Que signifie être reconnu pour un professionnel ? Est-ce un besoin universel ou propre à certains individus ?

La reconnaissance est définie comme : « L’action d’identifier, de percevoir quelqu’un, quelque chose comme déjà connu ».

De manière générale, être reconnu est un besoin vital. La plupart des scientifiques et des spécialistes du management ayant travaillé sur la notion de reconnaissance au travail s’accordent aujourd’hui à dire qu’elle est indispensable à la plupart des collaborateurs.

A contrario, l’absence de reconnaissance a pour effet de conduire au désengagement du collaborateur et peut même amener à l’altération de sa santé mentale.

Jean-Pierre Brun, Professeur de Management et Directeur de la chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail à l’université Laval à Québec a identifié 4 types de reconnaissance :

La reconnaissance du collaborateur en tant que personne : C’est une reconnaissance qui satisfait un besoin fondamental, celui d’être reconnu dans sa singularité.

Cette reconnaissance s’adresse à « Monsieur Dupont » ou à « Louise » et non pas « au comptable » ou à la « responsable communication ».

La reconnaissance de la pratique de travail : celle des compétences techniques ou comportementales.

La reconnaissance des résultats : elle s’intéresse aux résultats effectifs, observables, mesurables et contrôlables du travail. C’est une reconnaissance qui se fonde sur des éléments objectifs.

La reconnaissance de l’investissement dans le travail : C’est reconnaître les efforts fournis par les collaborateurs même si les résultats ne sont pas ceux forcément attendus et sans qu’ils en soient forcément responsables. Cette reconnaissance est plus subjective

L’équipe a pris le risque de laisser de côté un projet en cours pour travailler d’arrache-pied sur un appel d’offre à fort enjeux mais le choix du client s’est porté sur un autre prestataire !

Reconnaître l’investissement de cette équipe, c’est reconnaître ses efforts, son engagement et les risques encourus.

La reconnaissance a donc plusieurs dimensions et l’une n’exclut pas l’autre. Il est donc clair que le simple fait de dire « bonjour » ou d’attribuer une prime à son collaborateur ne permettra de satisfaire le besoin de reconnaissance de tous les salariés, la reconnaissance au travail doit prendre en compte les 4 dimensions. 

Etre reconnu au travail, c’est à la fois se sentir appartenir à un ensemble et être identifié au sein de ce groupe comme un individu avec ses propres caractéristiques.

L’entreprise constituant un groupe d’individu, il est donc essentiel que cette pratique s’inscrive dans son fonctionnement général.

En prenant place dans la culture de l’entreprise et en concernant l’ensemble de l’organisation (dirigeants, encadrements, managers de proximités et collaborateurs), la reconnaissance s’inscrit alors en toute logique au cœur des pratiques de gestion des ressources humaines et de l’organisation du travail

Un véritable levier d’amélioration de la qualité de vie au travail

La reconnaissance au travail est un levier de motivation essentiel qui contribue directement à la satisfaction des besoins psychologiques.

Les neurosciences ont ainsi mis en évidence qu’un circuit neuronal lié à la récompense est activé par la reconnaissance. Lorsqu’il juge une expérience bénéfique, notre cerveau libère de la dopamine, un neuromédiateur du plaisir et de la récompense.

Par ailleurs, on sait désormais que manifester de la reconnaissance à un collaborateur au travers d’une simple « merci » ou en mettant en avant la qualité de son travail va non seulement contribuer à améliorer le bien-être de son collaborateur mais également son propre bien-être !

Une expérience de l’Université de Californie, conduite par le Professeur Robert Emmons, a mis en évidence que les effets de la reconnaissance se traduisaient par une diminution des problèmes de santé, une baisse du niveau de stress, un sommeil de meilleur qualité et une performance accrue.

Pour mettre en évidence ces résultats, les chercheurs ont divisé un collectif de plusieurs centaines de personnes en 3 groupes. Pendant 10 semaines, chaque groupe devait tenir un journal. Le premier notait ses expériences quotidiennes, le second uniquement ses expériences quotidiennes désagréables et le troisième devait lister tous les événements qui lui avait permis d’éprouver de la reconnaissance. A l’issue de l’expérience, ce dernier groupe était le plus positif et enthousiaste, en meilleure forme physique et psychique et plus performant dans son travail.

Cette étude met donc en évidence que les efforts en matière de prévention de la santé mentale des salariés ne doit pas porter uniquement sur le collaborateur, ne relève pas que de la sphère privée mais d’un système global dans lequel la reconnaissance mutuelle devient un mode de fonctionnement normal et salutaire.

Pratiquer plus et mieux la reconnaissance au sein de l’entreprise, est un des facteurs contribuant à l’amélioration de la qualité de vie au travail et à la prévention des risques psychosociaux. C’est également mieux anticiper et accompagner les changements. Impliquer les collaborateurs en amont et leur faire confiance développe le sentiment d’appartenance, développe la motivation et l’engagement.

Les bénéfices pour l’entreprise sont évidents : plus de performance, un climat social apaisé et une bonne image auprès de sa clientèle ou de son public.

Ne manquez pas la deuxième partie sur « Comment construire un environnement professionnel reconnaissant ? »

 

Article publié le 04/03/2017 par Christine Godet

Consultant?…Coach?…Formateur?

 

Si je vous demande ce qui caractérise un consultant, un coach et un formateur? Certains me répondront « Facile, c’est… » mais pour d’autres, la réponse n’est pas si évidente !

C’est une question qui m’est régulièrement posée par des amis, des prospects, des clients ou des étudiants ou stagiaires de la formation continue auprès desquels j’interviens et à qui je présente notre activité de…consultant, coach et formateur.

Nous proposons ces 3 approches complémentaires répondant à des attentes ou des besoins différents.

Soyons donc plus précis : « Que faisons-nous quand nous sommes… »

…consultant

Lorsque nous accompagnons nos clients sur des problématiques techniques, qui relèvent d’une expertise en ressources humaines ou en droit social, nous faisons du conseil car nous apportons des solutions.

Notre expérience très opérationnelle de direction des ressources humaines est alors recherchée par notre client pour répondre à une problématique bien spécifique qui nécessite des connaissances et une expérience qui n’existent pas au sein de l’entreprise ou, si elle existe, que le client nous délègue par manque de temps.

Quelques exemples : Nous sommes régulièrement sollicitées pour accompagner des entreprises ou des associations sur leur gestion prévisionnelle des emplois ou des compétences (fiches de postes, référentiel de compétences, entretiens professionnels, …) ou pour remettre à plat l’organisation du temps de travail dans une perspective de mieux être au travail. Notre expertise nous permet alors d’apporter une réponse globale à notre client, depuis les aspects purement juridiques (droit social) de la question jusqu’aux aspects plus techniques (outils).

Dans ce type d’approche, nous adoptons donc une posture de consultant expert de la problématique du client et qui apporte des réponses à des questions qu’il se pose.

Bien souvent, ce type de projets nécessite de s’inscrire dans un cadre d’action collective. Nous allons alors proposer une démarche participative afin de favoriser l’émergence de solutions partagées. Notre posture va alors changer pour permettre aux clients de construire ou faire émerger leurs propres solutions. Nous ne sommes plus consultants mais coachs…

…coach

Quelle est donc cette autre casquette ? Est-ce si évident de passer de l’une à l’autre ? En quoi est-ce utile de changer de posture ?

Le coach n’est pas l’expert du problème de son client.

La posture est donc aux antipodes de celle du consultant. Le coach ne donne jamais de conseil alors que ce qui est attendu du consultant est qu’il en donne. Pour autant, on ne devient pas coach d’un coup de baguette magique quand, pendant toute sa carrière, c’est notre expertise et notre capacité à trouver des solutions qui étaient attendues !

Il faut du temps et de la pratique pour passer de manière consciente d’une posture à l’autre. Se former au coaching permet d’intégrer progressivement ce mode de questionnement qui permet d’accompagner son client, qu’il s’agisse d’un manager ou d’une équipe, dans son processus interne de transformation, à son propre rythme, par ses propres chemins et avec ses propres modes opératoires. Par notre écoute, notre questionnement et l’utilisation d’outils diversifiés, nous sommes au côté de notre client pour le guider, le conduire d’un point A à un point B mais en le laissant trouver seul son chemin.

Etre coach professionnel nécessite d’avoir suivi une formation dans ce domaine, d’avoir une solide expérience professionnelle et d’avoir effectué un travail personnel. Plusieurs fédérations de coachs sont présentes en France telles que International Coach Federation (ICF), SFCoach, European Mentoring and Coaching Council (EMCC). Par notre adhésion et la certification reçue d’une de ces fédérations, nous souscrivons à un code déontologique et à une charte de références.

De même que le coach n’est pas un consultant, le coach n’est pas un formateur. Le client n’est surtout pas son élève ou son stagiaire. Si toutes nos séances de coaching se terminent par la question de savoir sur quels « petits pas » le client est prêt s’engager pour la séance suivante, l’action que le client pense être en mesure de pouvoir faire n’a rien à voir avec « un devoir » (au sens scolaire) qui lui serait donné. La responsabilité de faire ou ne pas faire lui appartient.

Il s’agit bien d’une mise en action volontaire et personnelle du coaché se traduisant par une succession des petits pas qui permet progressivement au coaché d’avancer et de trouver son chemin vers l’objectif qu’il s’est fixé.

Le coaching permet le développement des compétences professionnelles. En s’inscrivant dans la durée, en se basant sur l’existant et le présent pour bâtir le futur, en étant guidé pour prendre du recul, le coaché fait ses propres choix et opère les changements en fonction de qui il est.

Le coaching ne répond à aucun programme pré-déterminé et est, en cela, bien différent de la formation.

…formateur

Ce qui est demandé au formateur est justement d’être en capacité de construire un programme en réponse à une demande spécifique. Son objectif est de proposer une réponse qui permette aux participants d’acquérir de nouvelles connaissances, de développer leur savoir-faire et leur savoir-être. Lors d’une formation, nous devons transférer des connaissances et des compétences. Afin de rendre ce processus d’apprentissage ou de perfectionnement dynamique et efficace, nous alternerons entre apports théoriques, exemples issus de notre expérience, échange d’expériences entre participants, cas pratiques et jeux de rôles à plusieurs. Nous devrons également nous adapter aux différents participants, lesquels n’ont pas les mêmes attentes et peuvent constituer un public hétérogène.

En fonction du degré d’expérience, de la nécessité de comprendre certains mécanismes, d’acquérir certaines connaissances de base ou essentielles, suivre une formation peut être un préalable pertinent. Un manager peu expérimenté aura tout intérêt à suivre une formation sur les fondamentaux du management. Pour un manager plus expérimenté qui a intégré ces fondamentaux mais qui rencontre des difficultés dans la mise en pratique, le coaching sera probablement plus adapté.

Et pour conclure…

L’intérêt d’un professionnel capable d’adapter ses réponses aux attentes et aux objectifs de ses clients en fonction du besoin exprimé évite au client d’avoir à répondre à cette délicate question. Le bon professionnel de l’accompagnement n’est-il pas celui qui sait s’adapter à son client et lui apporter la meilleure réponse au meilleur moment en l’orientant sur telle approche plutôt que telle autre ou au contraire en combinant de manière opportune ces 3 approches ?

Choisir un professionnel capable d’adopter en conscience l’une ou l’autre posture ou de les combiner permet une grande agilité dans un processus d’accompagnement et de ne justement pas nécessairement poser une étiquette !

 

Article publié le 25/01/2017 par Christine Godet

Qualité de vie au travail et bonheur au travail, de quoi parle-t-on ?

Qualité de vie au travail et bonheur au travail sont 2 concepts qui alimentent les débats et qui méritent que l’on s’y arrête quelques instants pour mettre en évidence ce qui les différencie.

Le concept de qualité de vie au travail émerge dans les années 1950 avec les travaux de Eric Trist et Fred Emery qui font apparaitre la corrélation qui pourrait exister entre efficacité au travail et qualité de vie au travail. Ce lien dépendrait en premier lieu de l’organisation du travail et des méthodes de production.

La première définition de la Qualité de Vie au Travail (QVT) apparait en 1972 lors d’une conférence à New York au cours de laquelle un groupe de chercheurs la caractérise en 4 points : intégrité physique, intégrité psychique, développement du dialogue social et équilibre vie au travail et vie hors travail (Louis E. Davis et Albert Cherns). Par la suite d’autres chercheurs et auteurs traiteront du sujet aux Etats Unis puis en Europe.

En France, il faudra attendre les années 2000 pour que la QVT entre dans l’actualité. Pendant longtemps, la France préférera parler d’amélioration des conditions de travail, de prévention de la santé au travail en se plaçant ainsi sur le champ des risques professionnels et de la prévention de ces mêmes risques.

Le concept de qualité de vie au travail apparaît progressivement dans les accords d’entreprises puis est utilisé explicitement dans l’accord national interprofessionnel de juin 2013 qui donne de la QVT la définition suivante : « Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte« .

Depuis la loi Rebsamen du 17 août 2015, la qualité de vie au travail fait partie des thèmes que doivent désormais aborder les entreprises lors de la négociation annuelle obligatoire. Le champ en est toutefois réduit puisque cette négociation obligatoire ne concerne que  l’articulation entre la vie personnelle et la vie professionnelle et l’exercice du droit d’expression.

Au-delà de l’obligation légale, cette loi peut être l’opportunité pour les entreprises d’investir le champ, certes complexe, mais beaucoup plus large de la QVT. Ainsi, selon l’ANACT, la QVT s’articule autour de 8 grands axes : l’engagement à tous les niveaux de l’entreprise, l’information partagée au niveau de l’entreprise, les relations sociales et de travail, le contenu du travail, l’environnement physique, l’organisation du travail, la possibilité de réalisation et de développement personnel et la conciliation  vie professionnelle et personnelle.

Engager des dispositifs d’amélioration de la qualité de vie au travail devrait donc être perçu par les entreprises comme un levier stratégique contribuant à l’engagement des salariés et par là même à la performance de l’organisation.

Pour autant, l’entreprise est-elle responsable du bonheur au travail de ses collaborateurs ?

A l’heure où l’on voit surgir des Responsables du bonheur au Travail ou des Chiefs Hapiness Officer dans les entreprises, n’est-on pas en train de confondre ce qui relève de la responsabilité de l’entreprise et ce qui relève de l’intime et du personnel ?

Selon le dictionnaire, le bonheur est un état de complète satisfaction, de plénitude stable et durable. Le bonheur est une recherche personnelle qui prend en compte les dimensions affectives,  professionnelle, sociales et culturelles, toutes étroitement imbriquées et différentes d’un individu à un autre. Tout homme aspire naturellement au bonheur mais chacun a sa propre définition du bonheur. La notion de bonheur est intimement liée au désir or chacun a des désirs qui lui sont propres. Vouloir le bonheur au travail de tous ses collaborateurs est une vision très paternaliste, cela revient à décréter que l’entreprise est capable de combler les désirs si différents de ses collaborateurs.

Quelle entreprise pourrait se targuer un jour qu’elle est en capacité d’agir pour que tous ses collaborateurs déclarent connaitre le bonheur au travail ? Il s’agit là d’une ambition bien prétentieuse et sans doute irréaliste.   Plus humblement, une entreprise qui s’engage sur le chemin de la qualité de vie au travail et qui met en place des dispositifs l’améliorant, peut quant à elle  contribuer au bien-être de ses collaborateurs et à maintenir leur engagement au travail. Elle s’inscrit dans une dynamique favorable à sa performance globale.